Tal como os comentábamos el mes pasado, en el post de hoy venimos a dar continuidad al tema de la formación y el conocimiento como clave para la productividad y la competitividad en la empresa.

Más concretamente hoy hablaremos del plan de formación.

Y como no podía ser de otra manera, lo haremos de la mano de un experto: Gregorio Casamayor, profesor de la Universidad de Barcelona.

Os dejamos con él:

El Plan de Formación: Clave de Competitividad en la Empresa.

La ley de la Reforma Laboral de 2012 establece para las empresas la responsabilidad de ofrecer 20 horas de formación al año a cada empleado.

¿Por qué concretamente 20 horas?

Es posible que el legislador tomara como referencia los datos de la Fundae (antes Forcem y Fundación Tripartita) cuyos indicadores recogían ese año una media de 26 horas por participante en la formación bonificada. Un indicador que, curiosamente, ha ido disminuyendo en años sucesivos (17h en 2016) aunque paralelamente haya habido un incremento significativo del número de participantes y de empresas.

Desde luego no es un indicador determinante, podemos encontrar grandes empresas e instituciones por encima (40 y 50 horas por empleado y año) y también por debajo de esa media (entre 15 y 20 horas por empleado y año).

Además es un indicador que nos ofrece una información poco contrastada:

¿Esa cifra es homogénea para todos los colectivos de una empresa?,

¿Qué temáticas se imparten y qué modalidades formativas se emplean?,

¿Incluye la autoformación?, ¿incluye la formación obligatoria, como la prevención de riesgos laborales?...

También podríamos observar que son precisamente las empresas más pequeñas (microempresas de hasta 10 empleados y pequeñas empresas, hasta 50) las que menos se bonifican la formación a pesar de la existencia de planes agrupados.

Quizá porque no valoran la formación, o lo que ésta les puede aportar, sobre todo cuando se limitan a aceptar una formación que tiene poco que ver con la realidad de su actividad o cuando a regañadientes se limitan a “cubrir el expediente” como mal menor.

Y sin embargo, la formación es clave cuando somos capaces de vincularla al conocimiento experto de nuestra empresa, a lo que solemos llamar know how (saber cómo).

Y es que parece que ni inmersos en una de las peores crisis económicas y sociales somos capaces de valorar (lo sabemos, pero no hacemos nada al respecto) que las claves de la competitividad radican en la competencia profesional de los equipos, en la innovación y en la adaptación constante al entorno (y es evidente que la formación continua tiene mucho que aportar).

Así pues, en cualquier organización, la formación continua se traduce en una planificación a largo plazo (y en una programación puntual para un período temporal más corto), que tiene un carácter dinámico y que se ve modificada en función de circunstancias concretas.

Sin embargo, muchas pequeñas empresas, aunque reconocen su importancia, dicen no disponer (y lo que es peor, no necesitar) de un Plan de formación.

En este caso, un ejercicio recomendable para no partir de cero es analizar lo sucedido el año anterior y efectuar unas preguntas sencillas:

¿realizaron los empleados alguna formación?,

 ¿en qué temática?,

¿de qué duración?,

¿tiene la empresa establecida algún tipo de ayuda para la formación externa y cuántas solicitudes se presentaron?,

¿programó la empresa alguna formación interna, en el que uno de los empleados actuó como formador?,

¿cuál fue el coste económico de cada actividad formativa?,

¿y el coste en horas de trabajo?...

Así, el «Plan de formación» del año anterior irá tomando cuerpo poco a poco y nos permitirá planificar el del año en curso.

En un Plan de formación debemos de incorporar tres niveles de intervención:

  1. Hay un espacio para la formación obligatoria y recurrente:

- La formación obligatoria de carácter transversal (por ejemplo, la PRL).

- La formación obligatoria o normativa específica de un sector o colectivo profesional.

- La formación sobre productos o servicios estándar.

- La formación en competencias transversales.

En este nivel las estrategias más adecuadas pueden pasar por la autoformación, la formación estándar e incluso por la formación interna (por ejemplo, en el caso de la formación sobre los propios productos o servicios).

      2. Un espacio para la formación que nos ayude a combatir errores, a resolver situaciones problemáticas de carácter puntual, a satisfacer demandas concretas, a cohesionar equipos, a implementar mejoras…

Este nivel requiere el empleo de la formación a medida, y de la formación en el centro de trabajo, entendida no como la formación de catálogo adaptada para una empresa concreta, sino como una formación diseñada e implementada para un colectivo concreto, empleando la metodología más adecuada y evaluando posteriormente que, en efecto, el problema detectado se ha solucionado.

        3.Y forzosamente debe haber un espacio para la formación estratégica:

- Vinculada a las líneas o proyectos clave de la empresa.

- Vinculada a la evaluación del desempeño.

- Vinculada al estímulo y potenciación del talento.

Este nivel es el más importante, el plan de formación tiene que estar perfectamente alineado con los planes de futuro de la empresa, con los proyectos y objetivos que se marca para cada ejercicio. Y el modo de abordarlo debe ser abierto y flexible, hay que encontrar la mejor solución formativa para casa caso (formación interna, a medida, etc.)

Demasiado a menudo, quizá por el abuso de un tipo de formación que aporta poco valor a la empresa, somos escépticos respecto a lo que puede aportar la formación.

No nos parece tan importante. O pensamos que hay otro modo de resolver los problemas que van surgiendo, sin recapacitar sobre la transcendencia del desarrollo competencial de cada profesional.

Y sin embargo cada día surgen casos, situaciones, problemáticas, que refuerzan la necesidad de atender al desarrollo profesional.

Un buen ejercicio sería analizar qué ha sucedido en grandes empresas como la NASA, cuando una sonda que vale una inmensa fortuna se estrella sobre la superficie de Marte porque un profesional no trasladó las millas a kilómetros.

O cómo pudo Samsung cometer ese terrible fallo con las baterías, no una, sino dos veces seguidas. O cómo aparecen fallos en el código de programas creados por empresas como Microsoft, fallos que permiten a los hackers introducirse en los sistemas de empresas e instituciones.

¿Seguimos?

 No es necesario, en Internet se pueden encontrar los rastros de estas situaciones que hemos leído o escuchado en los titulares de las noticias en todos los medios de comunicación.

La formación tiene un coste, en efecto, hace años que nos repetimos que la formación debe ser valorada como una inversión y no como un gasto (lo decimos, aunque quizá no lo apliquemos), pero si no tenemos organizaciones perfectas, si tenemos organizaciones que cometen errores, ¿nos hemos detenido alguna vez a reflexionar sobre el coste de la NO formación?

 

Gregorio Casamayor

Profesor de la Universidad de Barcelona

 

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